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TABLE RONDE DE LA SCDA: Comment faire passer votre relation commerciale au prochain niveau

Récemment, la SCDA a eu l’occasion de s’entretenir avec nos sociétés partenaires des questions relatives aux relations d’affaires. La table ronde de la SCDA a été organisée dans le but de générer des discussions et de permettre aux leaders du secteur de partager des conseils pour améliorer leurs relations professionnelles.

Q : Quelles sont les deux principales caractéristiques d’un bon partenariat ?

AOB : Un état d’esprit fondé sur la confiance, la transparence et la recherche de solutions.

AAS : Le succès de toute relation commerciale peut dépendre de nombreuses qualités. Les deux qui ressortent à mes yeux sont le soutien et la gratification. Chaque partie doit ressentir un sentiment de soutien et d’optimisme à l’égard de la collaboration. Lorsque les deux parties se sentent soutenues, elles deviennent motivées à visualiser plus clairement la situation et le processus permettant d’atteindre l’objectif final. La deuxième caractéristique est la gratification. Dans tout partenariat réussi, rien n’est plus essentiel que d’être impliqué dans un processus où l’objectif est clairement visualisé et atteint. Vous devriez trouver gratifiant de travailler avec quelqu’un qui ajoute de la valeur et de l’importance à une vision partagée qui se réalise pleinement.

Q : Appréciez-vous les critiques de constructive dans le cadre d’un partenariat et si oui, pourquoi ?

AOB : C’est précieux pour les deux parties. La plupart des gens n’apprécient pas les critiques, mais le mot clé est « constructive ». C’est généralement la première conversation qui représente un défi, et à partir de là, le processus va développer sa propre cadence.

AGR : Oui. Partager une critique constructive peut impliquer un certain niveau de respect et d’honnêteté au sein d’une relation. D’après mon expérience, ces deux caractéristiques sont absolument essentielles pour un partenariat réussi. Je suis certainement mon plus grand critique, mais j’apprécie les critiques constructives pour la différence de perspective. En d’autres termes, une critique constructive est également un simple conseil.

LDA : Oui, et en fait, nous recherchons activement des commentaires par le biais d’enquêtes auprès des clients et de réunions d’intendance annuelles. Notre processus d’enquête est conçu pour aller au-delà d’une simple perspective historique liée à la qualité du service. Il comprend des questions conçues pour explorer les besoins et les problèmes spécifiques, ce qui nous aidera à fournir plus efficacement des ressources pour la réussite de votre entreprise. Nos réunions d’intendance sont conçues pour générer un échange de connaissances, fournir une plate-forme pour les commentaires des clients et préparer le terrain pour la planification stratégique. La satisfaction du client occupe une place primordiale dans notre mission de service à la clientèle.

Q : Quand est-ce le bon moment pour discuter d’objectifs à long terme — au début du partenariat ou après un certain temps ?

AOB : Mon idée est qu’il doit en être tenu compte au début d’une relation. Au fil de la vie, les choses changent et rien n’est figé.

AAS : Votre capacité à définir des objectifs à long terme a un impact démesuré sur le succès et la rentabilité de votre partenariat commercial. Cela dit, la clé d’un partenariat fructueux consiste à identifier les compétences essentielles, puis à élaborer un processus de planification stratégique et un sens clair de l’orientation. Vous devez définir des objectifs clairs pour vous et vos parties prenantes. Commencez par vos objectifs, stratégies, priorités et activités. Une fois que cela est établi, continuez à travailler tout au long du processus de planification et réfléchissez toujours à l’avenir et à la manière dont la situation présente correspond au résultat souhaité.

Q :  Quels ont été les moyens les plus efficaces pour communiquer avec vos partenaires?

AGR : Le type et le style de communication varient considérablement, il faut de la chance pour trouver des partenaires qui vous ressemblent à cet égard. La communication peut servir à plusieurs fins : accomplir des tâches, nouer des liens plus profonds, et bien plus encore. Je préfère que le but soit clair et qu’on en «  vienne au fait  ». Qu’il s’agisse de discuter d’une échéance ou d’un simple rattrapage, j’apprécie les styles de communication directs.

Q : Comment abordez-vous les problèmes qui surviennent dans le partenariat ?

AOB : Une action ou une discussion rapide et décisive est essentielle. Ne remettez rien au lendemain, même si cela peut paraître trivial. Le problème fera boule de neige ou se reproduira sinon.

Q : Quelles mesures prenez-vous pour renforcer la responsabilité entre les parties ?

AOB : La responsabilité n’est pas quelque chose qui peut être «  donné  »
mais doit être « pris ». Les deux parties doivent garantir la confiance et la transparence pour établir une base. Indépendamment de l’identité du client ou du fournisseur, les deux parties ont des responsabilités mutuelles.

AAS : La responsabilité ne consiste pas simplement à blâmer quand quelque chose ne va pas, mais bien à respecter ses engagements. La magie réside dans la manière dont toutes les parties peuvent travailler ensemble en instaurant une culture de responsabilité. Demandez-vous comment vous allez mesurer le succès. Comment allez-vous atteindre vos objectifs ? Et de quelles ressources aurez-vous besoin pour que vos attentes soient clairement satisfaites ? Rien n’est plus frustrant qu’une mauvaise communication. La responsabilisation repose sur la mesure des résultats, des commentaires honnêtes, ouverts et continus, ainsi que des opportunités d’apprentissage lorsque les attentes ne sont pas satisfaites. Des commentaires cohérents et le suivi de vos engagements sont des habitudes sous-estimées qui favorisent une culture de la redevabilité.

LDA : Marsh définit les attentes de performance avec ses clients :

Nous mesurons la performance. Tout au long de l’année, nous menons une planification stratégique du risque et de la performance centrée sur la réalisation de vos objectifs et d’indicateurs clés convenus d’un commun accord pour mesurer le succès dans les délais impartis. Aux étapes clés, nous nous réunissons pour planifier le rendement afin de mesurer où nous en sommes, ce qui s’est bien passé et les possibilités d’amélioration.

Nous appliquons des contrôles de qualité. Les normes professionnelles de Marsh contiennent des mesures strictes permettant de mesurer notre performance sur des éléments convenus d’un commun accord, notamment l’analyse de l’exposition, la surveillance du marché, la communication claire avec les clients, la conformité aux délais, la délivrance des contrats temporaires, la délivrance des polices et le suivi des assureurs.

Nous faisons toujours passer les intérêts du client en premier. Nous adhérons à un code de conduite et essayons de nous assurer qu’ils restent informés et qu’ils contrôlent leur programme. Nous nous engageons à faire passer les intérêts du client en premier, à respecter l’honnêteté, à respecter la confidentialité du client et à sélectionner les marchés en fonction de critères établis avec lui.

Nous demandons au client comment nous réussissons et comment nous progressons. Vers la fin du cycle de service, nous effectuons un examen annuel du rendement afin de déterminer si nous avons atteint nos principaux indicateurs de rendement et quels seront nos objectifs à l’avenir.

Nous nous engageons à respecter des délais de service minimums. Nous rencontrons le client pour convenir mutuellement de ses attentes en matière de rapidité du service.

Q : Avez-vous une règle générale ou une philosophie particulière qui guide votre approche pour traiter avec un partenaire ?

AGR : N’oubliez pas qu’ils ne peuvent pas lire dans vos pensées. Cela va de pair avec le rappel de la conscience de soi. Reconnaissez que vos paroles et vos actions pourraient être prises différemment de ce que vous aviez prévu.

LDA : Nous avons une grande philosophie qui guide notre approche chez Marsh. Notre cadre d’engagement envers nos clients repose d’abord et avant tout sur un objectif fondamental : établir une compréhension approfondie de ses affaires. Nous commençons par poser des questions pour bien comprendre l’activité du partenaire, sa entreprise, sa stratégie commerciale et les risques auxquels il est exposé.

Notre objectif est de maximiser le rendement de son investissement dans la gestion des risques grâce à une efficacité accrue, à de meilleures décisions en matière de risques commerciaux et à des coûts concurrentiels. Notre cadre nous aide à fournir un ensemble de solutions personnalisées pour répondre aux critères de risque spécifiques et aux besoins des professionnels des affaires dans le cadre d’une approche disciplinée et pluriannuelle.

Q : Comment vous assurez-vous que votre équipe tire le meilleur parti d’un partenariat ?

AAS : Les partenariats se développent lorsque chaque membre agit comme un catalyseur de croissance et de réussite au sein de l’équipe. Chaque membre doit avoir la possibilité de générer ses propres idées novatrices. Cultiver un environnement où chaque membre donne l’exemple est la clé d’un partenariat exceptionnel, mais aussi du succès individuel au sein de l’équipe. Soutenir et reconnaître le succès de chaque membre est un excellent moyen de se tenir mutuellement responsables.

AGR : J’aime comparer les groupes de travail à des équipes sportives. Chacun doit supporter son propre poids. En retour, chaque membre de l’équipe se soutient mutuellement. Rendre cela clair est crucial. Si quelqu’un ne donne pas toute sa mesure ou ne se rend pas disponible pour soutenir le reste de l’équipe, on s’en rendra vite compte. Communiquer cette attente et montrer les résultats et les avantages d’une équipe bien accompagnée est la meilleure assurance pour assurer le succès de l’équipe.

LDA : Les principes « Le client d’abord » de Marsh sont conçus pour promouvoir la qualité de service au moyen de normes de performance clairement définies et de stratégies d’amélioration continue. Ces principes contiennent des mesures strictes selon lesquelles nous mesurons notre performance et répondons aux délais exigés par l’industrie pour l’émission de documentation et de facturation. L’adhésion des employés à nos principes « Le client d’abord » et à nos politiques de divulgation est soumise à notre processus officiel de vérification interne et de conformité. L’examen des dossiers et les audits sont conduits dans chaque bureau par une équipe formée de manière indépendante et les résultats sont régulièrement communiqués à notre conseil d’administration. Nos principes s’appliquent à Marsh dans le
monde entier.

ALEXIS GABRIELA RODRIGUEZ
Directrice Des
Relations Avec La Clientèle
OpenWater
ANDREW O’BORN
Vice-Président, Relations Avec La Clientèle
Le Printing House LTD
LIH-DIH ANG, BBA
Vice-President Adjoint
Marsh Canada Limited
AMMAR AL-SALEM
Directeur, Solutions Pour Petites Et Moyennes Entreprises
Morneau Shepell

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