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Au-delà des cotisations : Faire la transformation à un avenir avec « peu ou pas » de cotisations ? Comment bien faire les choses

Par Daniel Tessier-Young

Équilibrer le besoin d’offrir des avantages aux membres et celui d’assurer la viabilité financière est ce qui pousse les associations à explorer des options pour augmenter les revenus hors cotisations. De nos jours, cependant, il y a une tendance croissante vers des modèles de revenus qui s’appuient uniquement sur la force et la valeur de ces programmes, tout en exigeant des cotisations beaucoup moins élevées, voire pas du tout.
Pendant des décennies, les cotisations ont offert aux associations une certaine uniformité. Cependant, les associations évoluent pour servir une nouvelle génération de membres qui veulent en avoir pour leur argent et qui sont prêts à payer davantage.

Quelle que soit la raison, il peut être nécessaire de changer radicalement de perspective. Si votre objectif premier est de générer plus de revenus, vous n’avez pas de chances de réussir. Vos décisions devraient plutôt être appuyées par des preuves. De plus, un tel plan ne se trace pas du jour au lendemain. Il est plutôt essentiel de mener des recherches approfondies et d’examiner les options.

Voici un guide rapide pour élaborer et mettre en œuvre un plan déterminer où les revenus hors cotisations correspondent à vos objectifs opérationnels.

ÉVALUEZ VOS OBJECTIFS ET ATTENTES
Avant de lancer de nouvelles initiatives pour générer des revenus non liés aux cotisations, la direction et le personnel doivent revoir les objectifs de l’organisation. Vos activités soutiennent-elles vos membres ? Les fonds pourraient-ils être mieux utilisés ailleurs ? Les initiatives proposées correspondent-elles aux objectifs organisationnels ? Augmenter vos revenus sans objectif particulier rendra votre travail difficile – et vous commencerez à perdre de vue vos objectifs stratégiques.

Essayez de créer un groupe de travail interservices pour explorer ces questions. Faites participer votre conseil d’administration, mais commencez par votre personnel. Envisagez également de retenir les services d’un consultant.

VISEZ L’IMPACT
Certaines organisations déterminent qu’elles ont besoin d’explorer les options pour accroître les revenus. Lorsqu’elles choisissent de nouvelles initiatives, comme des ateliers et des conférences, elles doivent tenir compte de leur valeur pour les membres. La recherche de revenus se fait-elle au détriment de quelque chose qui importe pour vos membres ?

Dans le cadre d’un sondage auprès des membres, un de mes groupes d’associationa reçu des commentaires indiquant que son travail était bon, mais non prioritaire. Par conséquent, ils ont révisé le budget annuel et redistribué les fonds à des initiatives plus utiles aux membres. Ce fut une grosse amélioration pour les groupes d’association.

SOYEZ RÉALISTE
Vérifiez deux fois (et trois fois) que votre organisation peut réussir avec ses nouvelles offres. Dans leur enthousiasme à atteindre des objectifs financiers, les cadres supérieurs peuvent parfois surmener le personnel. Lorsque votre personnel n’est pas en mesure de répondre à la demande, sa capacité d’atteindre les objectifs stratégiques est considérablement réduite.

AJUSTEZ LES RESSOURCES – ET LES ATTENTES – EN CONSÉQUENCE
S’engager dans un plan peut signifier que votre organisation aura besoin de ressources nouvelles ou différentes. Avez-vous le bon effectif en place ? Aurez-vous besoin d’un soutien externe ? Avez-vous besoin de réorienter le personnel ou les fonds actuels pour répondre à un besoin particulier ? Avez-vous mis en place le bon plan pour commercialiser vos nouvelles initiatives ?

Pour tirer le meilleur parti de vos ressources, vous voudrez peut-être envisager d’explorer des coentreprises avec d’autres associations. Ce n’est un secret pour personne que les associations peuvent être territoriales, mais l’exploitation des forces et le partage des ressources peuvent être avantageux pour les équipes et les membres qui partagent les mêmes idées.

L’un de mes clients est un groupe d’organisations qui ont travaillé dans l’isolement pendant plus de deux décennies. Dans le cadre de la résolution d’un problème qu’elles connaissaient tous, elles ont convenu de former un groupe de travail national auquel elles contribuent toutes en y consacrant des ressources – et cela fonctionne. L’établissement d’une bonne relation avec des organisations dont les mandats ou les publics sont complémentaires peut ouvrir la voie à une collaboration sur les offres et les modèles de revenus.

SUIVEZ VOTRE SUCCÈS ET RESTEZ À L’ÉCOUTE
N’oubliez pas qu’il faut du temps pour mettre sur pied de nouvelles initiatives. Par conséquent, c’est une bonne idée d’établir des mesures ambitieuses, mais réalisables. Si vous choisissez d’aller de l’avant avec de nouvelles initiatives commencez modestement. Fixez-vous des objectifs, vérifiez et évaluez régulièrement vos progrès. Continuez à interroger régulièrement vos membres. Écoutez ce qu’ils disent et ajustez vos offres en conséquence.

La partie la plus importante de la mise en œuvre d’un plan de revenus hors cotisations consiste à présenter une justification solide à vos membres. Si vos membres voient un avantage dans l’offre, ils seront peut-être plus enclins à se faire les champions de la nouvelle orientation et, si la valeur est là, ils pourraient potentiellement améliorer leur contribution pour l’aider à croître.

Voici une liste de questions auxquelles votre organisation devra répondre au moment d’établir son plan :
• Qu’est-ce que votre organisation veut accomplir par le biais des revenus hors cotisations (RHC) ? Diversifier les revenus pour les rendre plus durables ? Accroître les revenus pour en faire plus ? Servir les membres ?
• Comment les RHC feront-ils avancer vos objectifs organisationnels et stratégiques ? Existe-t-il des besoins organisationnels non satisfaits qui nécessitent une injection d’investissements pour réussir ?
• Votre conseil d’administration vous appuie-t-il ? Vont-ils en voir les avantages et sont-ils prêts à s’engager dans le plan ?
• Votre organisation dispose-t-elle des ressources (p. ex., personnel) nécessaires pour faire de votre plan de RHC une réalité ?
• Êtes-vous prêt à investir dans les ressources (temps, énergie, argent) requises pour élaborer un plan d’action, y compris une étude de faisabilité ?
• Quel niveau de risque financier êtes-vous prêt à assumer avec votre nouvelle initiative de RHC ?
• Vos membres verront-ils la valeur de votre nouvelle offre ? Répondrez-vous à un besoin ?
• Êtes-vous prêt à étendre vos activités et à collaborer avec d’autres organisations si le besoin s’en fait sentir ?
• Avez-vous une stratégie de sortie au cas où le programme ne répondrait pas aux attentes ?

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