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Cinq grands conseils pour traverser le champ de mines des lois sur le travail

Par Jordan Rodney

Le droit du travail est en constante évolution. Non seulement les associations doivent-elles se tenir au courant des grandes décisions législatives, mais plus tôt cette année la loi qui régit l’emploi en Colombie-Britannique, intitulée Employment Standards Act (ESA), a subi une première révision importante en 15 ans, avec l’entrée en vigueur de la Loi 8, Employment Standards Amendment Act de 2019. Parmi les principales modifications introduites dans la Loi 8 : de nouveaux congés statutaires, de nouvelles exigences concernant les démissions et une protection accrue de l’emploi des jeunes. Ces modifications signalent une nouvelle tendance à l’échelle du pays, comme on l’a vu en Ontario avec le récent dépôt du projet de loi 47. La vigilance des employeurs est donc de mise.

Cela dit, malgré l’évolution du droit du travail, nous croyons qu’il existe plusieurs principes fondamentaux, ou pratiques exemplaires, qui ont été et demeureront essentiels. C’est pourquoi nous avons résumé ci-dessous des recommandations permettant à votre association de se frayer un chemin au milieu du champ de mines du droit du travail.

1. Établir les fondations : conformité et infrastructure

Toute association efficace repose sur des bases solides. En droit du travail, cela signifie la production d’un manuel de l’employé et de contrats de travail soigneusement rédigés. Ces documents assurent que vous n’exposez pas votre association à des poursuites. Ils serviront également à initier les employés à la culture, à la mission et aux valeurs de l’association en plus de promouvoir un service à la clientèle, des habitudes de travail et des objectifs uniformes. De plus, le fait d’établir avec chaque employé un contrat assorti d’une clause de licenciement à toute épreuve éliminera toute surprise.

Dans cette optique, nous recommandons que chaque contrat de travail comporte les éléments suivants :

i.  une contrepartie valide 

ii.  un langage clair et sans ambiguïté 

iii. des clauses de licenciement, de confidentialité, de non-divulgation et de non-sollicitation

Ce contrat doit absolument être signé par l’employé avant son premier jour de travail. L’omission d’un seul mot ou d’une seule phrase peut invalider la clause sinon le contrat en entier. Le respect de la loi est fondamental et toute tentative de contourner une disposition de l’ESA rendra inapplicable une clause de cessation d’emploi.

2. Communications fréquentes et significatives avec le personnel

L’adhésion à un ensemble de valeurs fortes est indispensable au succès de votre association. À ce titre, il est important de formuler, de communiquer et, surtout, de respecter vos valeurs. Cela signifie que les valeurs de l’association doivent s’appliquer à la façon dont vos employés font leur travail, interagissent entre eux et avec les clients. Il importe aussi de mettre en place un système de gestion du rendement et de reconnaissance pour s’assurer que vos employés respectent les mêmes valeurs.

La direction devrait s’assurer d’établir une ligne de communication directe avec les employés pour leur fournir une rétroaction en temps réel. Cette rétroaction est un élément crucial dans le développement de la relation professionnelle et un aspect important à chaque étape du cycle allant de l’embauche au départ d’un employé. Une rétroaction constante permet également aux gestionnaires d’aider les employés à accentuer leurs points forts et à combler leurs lacunes. Les gestionnaires hésitent souvent à donner de la rétroaction parce que parler du rendement d’un employé peut être malaisé. Cependant, une description claire des attentes en matière de rendement et de comportement, ainsi qu’une communication honnête et directe avec le personnel, permettront à votre association de garder une longueur d’avance sur les problèmes avant qu’ils ne surviennent.

3. Tout ce que vous voulez savoir sur les mesures d’adaptation, mais que vous aviez peur de demander

Répondre efficacement à une demande de mesures d’adaptation peut être l’un des domaines les plus complexes et les plus nuancés dans lesquels une association canadienne peut naviguer. Le Code des droits de la personne énonce explicitement un certain nombre de motifs de discrimination illicite fondés sur les caractéristiques personnelles de groupes que les employeurs ont l’obligation légale d’adopter des mesures d’adaptation. Parmi les motifs de distinction illicite : la race, le sexe, l’âge, la religion, le handicap et l’orientation sexuelle. Il importe toutefois de noter que les motifs de distinction illicite du Code continuent de gagner en nombre et d’évoluer.

Lorsqu’on évalue si les employeurs ont atteint le seuil d’adaptation, il est important de noter qu’ils ne peuvent se soustraire à leur obligation en fermant les yeux. Par exemple, dans les cas d’invalidité, bien qu’on ne s’attende pas toujours à ce que l’employeur ait une connaissance réelle de l’invalidité d’un employé, la question essentielle est de savoir si l’employeur était au courant ou aurait raisonnablement dû être au courant de ses problèmes de santé. C’est ce qu’on appelle le « devoir de s’enquérir ». Dans les cas où un employé hésite à signaler ses problèmes (lorsque ceux-ci touchent la santé mentale, par exemple), l’employeur a l’obligation légale de poser les questions difficiles. Ainsi, les employeurs devraient être à l’affût des « indices » l’obligeant à poser des questions, telles que les niveaux accrus de stress, la détérioration du rendement et les problèmes de gestion de la colère.

Cela dit, l’obligation d’adaptation n’est pas illimitée. Les mesures d’adaptation exigent un équilibre entre le droit d’un employé d’être à l’abri de la discrimination et le droit d’un employeur d’exploiter un milieu de travail productif. Le Code exige que les employeurs prennent des mesures d’adaptation pour répondre aux besoins de ces employés, à moins que ces mesures constituent une « contrainte excessive ». Lorsqu’on est confronté à des demandes d’adaptation, la clé est de se rappeler que l’adaptation est un équilibre délicat qui exige une solution raisonnable et non une solution parfaite. L’employé et l’employeur doivent évaluer ensemble les circonstances particulières nécessitant des solutions créatives et, en fin de compte, déterminer si l’employeur « doit » accommoder l’employé et comment il doit le faire.

4. Embauchez lentement et congédiez rapidement

L’un des principes que nous rappelons sans cesse à nos clients est « d’embaucher lentement et de congédier rapidement .» Prendre le temps d’embaucher efficacement les bonnes personnes pour votre entreprise est l’un des facteurs les plus importants du succès d’une association. Par conséquent, l’embauche n’est pas une chose que les chefs d’entreprise ou les gestionnaires devraient précipiter, et les employeurs ne devraient pas non plus faire les coins ronds. Même si ça prend du temps et des ressources, on doit éviter les raccourcis. Nous vous recommandons de créer un processus structuré qui teste à la fois les aptitudes et l’adéquation culturelle et qui implique un certain nombre de personnes de confiance. En fin de compte, votre entreprise doit profiter de ce temps pour trouver le meilleur candidat et embaucher une personne qui peut aider l’association à passer au niveau supérieur.

Cela dit, rien ne fait tomber une association plus vite qu’une pomme pourrie. Les employeurs doivent garder à l’il les employés qui ne respectent pas les valeurs de votre association, qui ont une mauvaise attitude ou dont le rendement laisse à désirer. Une fois le problème identifié, vous serez confronté à une décision difficile. D’une part, il peut être dans l’intérêt de l’association d’investir plus de temps à encadrer la personne afin de l’aider à combler ses principales déficiences. D’autre part, il y a des circonstances où il est clair qu’il n’y a plus d’avenir avec l’employé. Toutefois, lorsque la difficile décision de congédiement est prise, il est impératif d’agir rapidement et professionnellement tout en traitant l’employé avec dignité et respect. Bien que cette recommandation ne soit pas facile à suivre, votre association bénéficiera grandement d’une démarche prudente et ciblée.

5. Cessations d’emploi : les bonnes et les mauvaises pratiques

Gérer efficacement les cessations d’emploi est la tâche la plus ardue à laquelle sont confrontées les entreprises d’aujourd’hui. C’est en grande partie parce qu’une cessation d’emploi mal gérée peut être très coûteuse et exposer l’association à des poursuites. Un entretien de licenciement bien mené préservera la dignité de l’employé et permettra à votre association de se séparer de lui d’une manière respectueuse et amicale. Néanmoins, la conduite d’un entretien de licenciement est un art qui demande de l’expérience et de la préparation.

Les employeurs feraient bien de garder à l’esprit les éléments suivants lorsqu’ils convoquent un entretien de licenciement :

1. Accueillez l’employé. Il importe, au début de la rencontre, de couper court au badinage à propos de la pluie et du beau temps. On a bien sûr tendance à hésiter avant d’aller au vif du sujet, mais il vaut mieux en venir au fait le plus tôt possible

2. Tenez-vous en au motif de la rencontre. Ce n’est pas l’occasion de dresser l’historique des problèmes de rendement antérieurs. Il importe de rester concentré et de garder le contrôle

3. Annoncez clairement la décision. Il importe de bien utiliser le terme « licenciement ». De nombreux employeurs utilisent des euphémismes comme « transition », « mise à pied » ou « séparation », ce qui peut brouiller le message. Le terme « licenciement » est le terme juridique et doit être utilisé en tant que tel

4. Expliquez l’ensemble des documents de licenciement. Il n’est pas recommandé de les lire en entier. Lorsqu’un employé est informé de son licenciement, il entre invariablement dans un état de détachement et n’entend souvent pas ce qui se dit. Par conséquent, il est recommandé que les points saillants des documents soient examinés et que l’employé soit encouragé à lire la lettre une fois qu’il aura digéré la nouvelle

5. Discutez de la logistique de séparation. L’un des aspects délicats de l’entretien de licenciement est la façon dont l’employé quitte l’association, ainsi que la récupération de ses effets personnels. Il y a plusieurs options dans cette situation, notamment : donner à l’employé la possibilité d’emballer ses effets personnels et de partir dans un court laps de temps ; laisser l’association emballer les effets personnels et les expédier à l’employé ; ou prévoir une heure à laquelle l’employé peut aller les chercher

6. Clôturez la rencontre. Il est tout aussi important de donner le ton que de savoir comment la réunion de cessation d’emploi se termine. Il faut rappeler à l’employé qu’il s’agit d’une décision d’affaires et non d’une décision personnelle. Il ne faut pas oublier non plus qu’une poignée de main, ou un « merci » peuvent être bien appréciés

7. Présence d’un tiers. La présence d’une tierce personne est importante tant du point de vue de l’employé que de l’employeur. Du point de vue de l’employeur, la présence d’un professionnel des ressources humaines ou d’un représentant du programme d’aide aux employés contribue à protéger l’association contre les risques. Souvent, l’employé souhaite parler à une tierce partie objective une fois la mauvaise nouvelle reçue

Bien que ces conseils fournissent aux employeurs des principes directeurs qui les aideront dans leur première incursion dans le champ de mines du droit du travail, la liste n’est malheureusement pas exhaustive et les nouvelles questions en droit du travail continuent de se multiplier. C’est pourquoi nous vous recommandons de consulter un avocat spécialisé en droit du travail ou un professionnel des ressources humaines chevronné pour aider votre association à atténuer le risque de réclamations. Vous vous assurerez ainsi que votre association se conforme constamment aux lois sur les normes du travail et aux pratiques exemplaires dans ce même domaine.

Cet article fournit des renseignements généraux et ne doit pas être considéré comme un avis ou un avis juridique.

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