Home » En Français » Adhésion » Savoir poser la grande question de l’innovation
©istock/themacx

Savoir poser la grande question de l’innovation

Par Dr. David Weiss

De nombreux cadres croient que la meilleure façon de devenir plus innovateur est de dire à tous les employés de le devenir. Il s’agit d’une variante moderne de la boîte à suggestions, qui n’a produit que des avantages minimes et qui dans bien des cas a essuyé un échec. Il est de loin préférable d’élaborer un plan d’innovation ciblé fondé sur une question d’innovation qui peut perturber ou dynamiser la viabilité de l’entreprise et même éventuellement de l’industrie.

Comme diraient les investisseurs en capital-risque, la valeur d’une jeune entreprise est fonction de l’ampleur du problème auquel elle s’attaque. La valeur d’une entreprise n’est pas définie par la solution innovante elle est plutôt motivée par la pertinence du problème qu’elle cherche à résoudre. Cela explique pourquoi certaines actions grimpent en bourse, même si cette valeur n’est pas justifiée par leurs bénéfices. On les évalue en fonction du problème qu’elles tentent de résoudre et non de leur chiffre d’affaires.

Le principal défi est de découvrir le grand problème, puis d’investir, comme une société de capital-risque, en fonction de l’ampleur du problème choisi.

Cet article explique comment découvrir la question d’innovation en entreprise afin de concentrer vos efforts sur le grand problème de votre organisation. Dans certaines situations, il convient de cerner deux ou trois grands problèmes, mais nous recommandons d’établir des priorités en matière d’innovation.

L’analyse des meilleures pratiques et la recherche sont insuffisantes pour découvrir le grand problème.

L’approche classique consiste à interroger les cadres supérieurs afin de déterminer quelles sont, selon eux, les principales possibilités et menaces pour leur entreprise au cours des prochaines années (c.-à-d. l’analyse FFPM). Bien que ce processus permette de compiler les prévisions connues, souvent le grand problème n’est pas anticipé par les cadres.

Pour découvrir de grands problèmes inconnus, de nombreuses organisations analysent les meilleures pratiques de leurs concurrents et d’entreprises comparables. L’approche consiste essentiellement à identifier qui convoite les mêmes clients que vous et les entreprises comparables à la vôtre dans d’autres marchés. Si vous dirigez une entreprise de formation, par exemple, vous pouvez comparer votre organisation à un concurrent qui offre des possibilités de formation similaires dans votre ville. Vous pouvez également comparer votre entreprise à un organisme d’enseignement similaire d’un autre pays, comme la Finlande, qui est connu pour ses pratiques de formation exemplaires. L’étape suivante consiste à déterminer si le concurrent ou l’entreprise comparable est engagé dans une pratique qui le rend plus innovateur, puis à reproduire cette pratique. Nous appelons cette stratégie parité concurrentielle ou parité comparative, ce qui signifie que si vous exécutez la même stratégie, vous serez à égalité avec la concurrence.

Il est également possible que les concurrents ou les comparables aient des lacunes. Dans ce cas, votre objectif sera de développer des solutions qui génèrent un avantage concurrentiel ou un avantage comparatif durable. Vous pouvez également avoir une stratégie qui a à la fois une priorité de parité concurrentielle, comme la neutralisation de l’avantage de coût d’un concurrent et une priorité d’avantage concurrentiel comme la fourniture d’une meilleure qualité de service.

Toutefois, comparer votre entreprise ne suffit pas à l’innovation, car, dans la plupart des cas, les concurrents ou les entreprises comparables ne sont que marginalement meilleurs ou pires que votre entreprise. Ces différences incrémentielles peuvent être suffisantes pour découvrir des stratégies d’amélioration continue, mais il est peu probable qu’elles génèrent le grand problème et la question d’innovation que recherche votre entreprise.

S’engager dans la recherche a aussi ses limites lorsque l’on tente d’identifier la question d’innovation en entreprise. Cette démarche classique de recherche et développement est souvent suivie par des entreprises à vocation scientifique telles que les sociétés médicales et pharmaceutiques. Bien que ces groupes de recherche puissent découvrir des innovations, le processus est très isolé du reste de l’organisation et des utilisateurs de leurs services. La recherche a tendance à être plus efficace dans les industries qui ont de longs cycles de développement, des ressources financières importantes et, dans certains cas, une protection réglementaire (p. ex. la protection par brevet). La plupart des entreprises, surtout dans le secteur sans but lucratif, n’ont pas les moyens d’effectuer ce genre de recherche. Elles peuvent aussi manquer de temps pour cerner des questions d’innovation significatives à étudier.

Analyser les facteurs de contrariété et de satisfaction dans l’expérience client pour découvrir la question d’innovation

Une autre méthode qui a une probabilité plus élevée de révéler un grand problème et donc de produire des questions beaucoup plus innovantes est d’analyser l’expérience de l’utilisateur.

Avant l’avènement de l’iPhone en 2007, de nombreuses entreprises qui voulaient investir dans la technologie se posaient la question : « L’utilisateur sera-t-il disposé à appliquer la technologie ? » Aujourd’hui, avec l’utilisation omniprésente des téléphones intelligents, la question est inversée : « L’entreprise peut-elle fournir l’expérience que l’utilisateur attend ? » Les utilisateurs établissent déjà des liens entre des industries disparates en raison de leurs expériences avec des entreprises comme Amazon, Google, Ticketmaster, Waze, etc. Ils se demandent pourquoi votre entreprise ne peut pas fournir une expérience comme Amazon, même si vos services ne sont pas liés à Amazon.

En conséquence, les penseurs du design ont découvert qu’une source clé pour révéler le grand problème est d’analyser les facteurs de contrariété et de satisfaction dans l’expérience de l’utilisateur. La schématisation de l’empathie, qui demande aux utilisateurs d’identifier ce qu’ils disent, font, pensent et ressentent, et la schématisation du parcours de l’utilisateur, qui décrit l’empathie au fil du temps, sont des méthodes populaires pour engager l’utilisateur à découvrir ce qu’il vit. Grâce à ce processus d’analyse, l’entreprise découvre les facteurs de contrariété. Ce sont les gros problèmes que les utilisateurs trouvent irritants. Ils constituent le fondement de la question de l’innovation en entreprise. Un exemple de facteur de contrariété a été découvert dans un hôpital pour enfants. Ils ont schématisé l’empathie et constaté que la grande question et le grand facteur de contrariété étaient de savoir comment améliorer l’expérience des familles dans la salle d’attente pendant une chirurgie. Une analyse plus poussée a révélé que les familles craignaient de ne pas pouvoir quitter la salle d’attente une seule minute parce que le médecin pouvait se présenter à tout moment pour les informer. Cette question est devenue le gros problème qui a focalisé les efforts d’innovation de l’entreprise. Leur solution minimale viable était de donner à chaque famille un téléavertisseur qui s’allume lorsque leur médecin est prêt, une idée empruntée aux restaurants.

On peut aussi schématiser l’empathie pour découvrir les éventuels facteurs de satisfaction. Par exemple, un conseil des arts a découvert que ses utilisateurs ne considéraient pas le conseil de façon isolée, mais plutôt comme faisant partie de l’écosystème des arts et du divertissement. Cet écosystème comprenait aussi les billets groupés pour l’admission à de multiples événements, les visites intégrées, l’accueil, les services alimentaires, le transport, le stationnement, etc. La grande question était : « Comment offrir une expérience intégrée ? » Bien que ces facteurs de satisfaction soient plus difficiles à découvrir, ils peuvent être très bénéfiques.

Il en ressort que l’expérience de l’utilisateur est devenue une source valable de questions d’innovation.

Analyser les clients marginaux pour révéler le grand problème et la question d’innovation

Chaque industrie a ses « clients marginaux ». Ce sont des utilisateurs qui ne sont pas servis parce qu’ils présentent un risque trop élevé ou qu’ils sont trop coûteux à servir. En assurance automobile, par exemple, les marginaux comprennent des personnes qui ont eu des accidents et que les grands assureurs ne sont plus disposés à assurer.

De nombreuses entreprises naissantes se tournent vers les clientèles marginales pour chambouler leur industrie. Ces entreprises peuvent être très innovantes parce que les utilisateurs marginaux ont peu de choix. Une fois qu’elle a formulé une formule innovante pour les clients marginaux, l’entreprise peut entrer dans le courant dominant et perturber toute l’industrie.

Par exemple, devant les hésitations des grands assureurs à assurer les agriculteurs, ces derniers ont formé leur propre coopérative d’assurance. Cette coopérative a développé ses propres pratiques et est devenue concurrente des assureurs en place.

Bon nombre d’organisations qui cherchent à tirer des enseignements des clientèles marginales étudient aussi des pays où les ressources sont limitées. En Afrique, par exemple, une compagnie de téléphonie cellulaire appelée TIGO a brisé le paradigme selon lequel seuls les riches voulaient une assurance-vie (voir https://www.youtube.com/watch?v=0FOH9E1pe9o). Elle a découvert que les pauvres en voulaient aussi. Elle a donc décidé d’inclure gratuitement une assurance-vie de base dans ses forfaits de téléphone afin de retenir et de fidéliser ses abonnés. Le résultat était très encourageant : les abonnés les plus pauvres changeaient leur comportement et conservaient leur forfait même si un concurrent leur offrait du temps d’antenne moins cher (mais sans assurance-vie). Éventuellement, les idées novatrices qui gagnent la faveur des utilisateurs marginaux peuvent être appliquées à plus grande échelle pour perturber les industries de la téléphonie cellulaire et de l’assurance-vie.

(c)iStock.com/Matdesign24

Conséquences pour les dirigeants et leurs conseils d’administration lorsque l’entreprise examine la question de l’innovation

Dans le cadre d’une stratégie, une entreprise doit découvrir la question d’innovation à explorer au cours des prochaines années. Le défi, cependant, tient au fait que cette question d’innovation est instable. Une question d’innovation dérivée d’un facteur de contrariété ou de satisfaction des utilisateurs ou de l’étude des clients marginaux sera imprécise et ambiguë. Les cadres supérieurs et leurs conseils d’administration doivent se rendre compte que la découverte et l’étude de la question d’innovation seront différentes de leurs expériences antérieures.

Voici quatre implications de la façon dont ces questions d’innovation ambiguës et instables devraient façonner la façon dont les dirigeants mènent la recherche des solutions novatrices à leur grand problème. Les conseils d’administration devraient tenir compte de ces nouvelles attentes des cadres supérieurs lorsqu’ils approuvent la stratégie et choisissent et encadrent le leadership.

1. La question est itérative. Au fur et à mesure que vous vous plongerez dans la question d’innovation, cette question évoluera et deviendra plus précise, mais elle peut changer avec le temps. Les cadres supérieurs doivent accepter et s’attendre à ce que la question d’innovation soit révisée plusieurs fois à mesure qu’une équipe de découverte acquiert des connaissances et peaufine la question.

2. L’équipe de découverte a besoin de membres diversifiés et d’un leader de l’innovation. Aucune discipline ne sera en mesure de résoudre à elle seule le grand problème, de sorte que l’équipe de découverte doit réunir des personnes ayant des perspectives, des expériences et des bases de connaissances différentes ainsi que des utilisateurs (si possible). De plus, le chef d’équipe n’a pas besoin d’être la personne la plus innovatrice, mais plutôt un leader de l’innovation qui est capable de tirer les idées et les découvertes des divers membres de son équipe. Les cadres supérieurs doivent également désigner le leader de l’innovation le plus efficace pour diriger l’équipe de découverte.

3. La solution innovante potentielle doit être itérative. La question de l’innovation est habituellement complexe et se caractérise par l’ambiguïté et l’incertitude. Aucune discipline ne sait à elle seule comment résoudre le gros problème, et la question de l’innovation ne cesse de se répéter. Il serait présomptueux de supposer qu’une équipe de découverte peut trouver la solution parfaite. Ce qui se produit le plus souvent, c’est que l’équipe de découverte identifie une solution partielle qu’elle peut mettre à l’essai auprès d’utilisateurs précoces. Ils peuvent alors isoler l’élément de la solution partielle qui semble fonctionner et l’approfondir pour produire une autre solution légèrement meilleure à tester à nouveau sur les utilisateurs. Ce processus itératif génère plus rapidement des solutions à des problèmes complexes, ambigus et incertains. Les dirigeants devraient être prêts à faire participer les utilisateurs précoces à des solutions partielles et imprécises conçues pour faire progresser le processus de découverte par itération.

4. L’équipe de découverte a besoin de délais prolongés et de ressources dédiées. Les cadres doivent comprendre que travailler sur une question d’innovation instable n’est pas comme travailler sur un défi d’amélioration continue bien défini. Le processus de compréhension de la question de l’innovation sera désordonné et parfois douloureusement lent, et les solutions seront partielles et imprécises. Les dirigeants doivent accepter l’ambiguïté et lutter contre elle, donner à l’équipe de découverte le temps, les ressources et le budget nécessaires pour découvrir des solutions novatrices et avoir confiance.

Bref, les cadres et le conseil d’administration doivent avoir un plan d’innovation ciblé qui s’appuie sur une question d’innovation liée à un grand problème. Les meilleures sources pour révéler le grand problème sont les schémas d’empathie avec les utilisateurs actuels ou potentiels et l’analyse de ce qui se passe du côté des utilisateurs mal desservis ou négligés. Le grand problème est alors étudié de manière itérative pour révéler la question d’innovation qui deviendra le centre des efforts d’innovation de l’entreprise. Il est alors important d’établir le profil du grand problème et de la question d’innovation dans le plan stratégique de l’entreprise, de bien outiller l’équipe de découverte et de communiquer régulièrement les progrès. Dans le contexte d’affaires turbulent d’aujourd’hui, la découverte de la question d’innovation visant les grands problèmes de l’entreprise est un facteur clé de succès pour assurer la viabilité continue de l’entreprise.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*