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Paniquons tous ! (Ou, pourquoi la menace d’une pénurie de leaders n’est pas la fin du monde pour les associations)

Par Meredith Low

Si vous êtes en position de leadership, vous souffrez certainement de stress. En pareil cas, tout le monde vous recommande de pratiquer l’équilibre. C’est parfois un équilibre métaphorique entre le travail et la vie personnelle, ou parfois un équilibre plus littéral lorsqu’il s’agit de positions de yoga. Quoi qu’il en soit, si vous pouvez vous tenir debout sur une jambe tout en participant à une conférence téléphonique et en envoyant un texto à l’enseignant de votre enfant, vous êtes apparemment sur la voie du succès !

Souvent, ces conseils sur l’équilibre ne touchent que les responsabilités et les capacités de la personne. Prenez soin de vous, vous conseille-t-on, ou méditez, ou réorganisez votre emploi du temps. Et c’est pourquoi nous avons tous l’impression que l’équilibre n’est qu’une chose de plus pour laquelle nous n’avons pas de temps.

Le problème, c’est que ce sont parfois le système et les structures qui nous entourent qui doivent être recalibrés. C’est un pensez-y-bien dans un contexte où les chefs du personnel d’associations (DG ou PDG) travaillent probablement déjà aussi fort qu’ils le peuvent, compte tenu de la pénurie de talents qui s’aggrave.

J’aimerais déconstruire d’un point de vue plus structurel la crise imminente (ou présente) du leadership dans le secteur associatif. Cette crise concerne en partie la description de tâches des chefs du personnel. J’espère que cette analyse vous incitera à réfléchir à ce que vous pouvez faire, que vous soyez déjà chef du personnel, candidat à ce poste ou quelqu’un qui soutient le chef du personnel de l’intérieur ou de l’extérieur de votre association.

ON NE MANQUE PAS DE REMÈDES À LA CRISE IMMINENTE DU LEADERSHIP DANS LES ASSOCIATIONS

Après avoir travaillé pendant près d’une décennie dans le secteur associatif, je connais pas mal de gens. Un bon nombre de chefs du personnel de mon entourage souhaitent prendre leur retraite d’ici cinq ans. Or, les remplaçants sont rares.

Examinons d’abord les causes profondes de cette situation. Le chef du personnel joue, à mon avis, un rôle central. Il est seul à relever directement du conseil d’administration. Il donne le ton à toute l’organisation. Il établit les priorités, examine le rendement du personnel, oriente les bénévoles et répartit les ressources. C’est à lui qu’incombe tout ce que d’autres personnes (employés, présidents du conseil, etc.) ne peuvent ou ne veulent pas faire. Le chef du personnel est l’ultime responsable, et son travail devient de plus en plus complexe.

Les stratèges ont emprunté aux militaires l’acronyme VUCA pour décrire les défis. Les quatre lettres représentent les mots anglais suivants :

Volatile – l’éventail des résultats potentiels est plus large et n’est pas prévisible

• Uncertain – nos boules de cristal s’embrouillent. Nous sommes moins en mesure de prédire ce qui arrivera si nous faisons X ou Y

• Complex – les enjeux impliquent de multiples facteurs et inconnues. On ne peut pas les régler par des règles empiriques, ni même par des algorithmes

• Ambiguous – des gens raisonnables peuvent être en désaccord sur l’interprétation à donner à un ensemble de faits. Les signaux sont flous

Cet acronyme VUCA s’applique de plus en plus au monde associatif. Par exemple :

• Le plaidoyer à l’ère des fausses nouvelles, de la polarisation et de Facebook

• La mobilisation des membres à l’ère de LinkedIn, du déficit d’attention et du « qu’est-ce-que-ça-me-donne ? »

• Les opérations à l’ère des rançongiciels, des plateformes technologiques multiples et du cannabis sur le lieu de travail

• Les relations avec les conseils d’administration à une époque où les groupes d’intérêt haussent leurs exigences et où les bénévoles se lassent.

• Les modèles d’affaires à l’ère de la rébellion des commanditaires, de la compression des budgets par les employeurs et des querelles internes entre les organisations provinciales et nationales.

Il semble certain que le travail ne peut que croître en difficulté. Pas nécessairement dans le mauvais sens, mais dans un sens que nous devrons prendre au sérieux.

Le problème du recrutement ne fait que compliquer les choses. On trouve beaucoup moins de candidats dans la fleur de l’âge (entre 40 et 60 ans).

À cela s’ajoute le défi du recrutement interne. Devant la lourde charge de travail, les subalternes peuvent hésiter à se porter candidats. Après tout, d’autres membres du personnel peuvent regarder le travail des OSC et penser: «Vous ne pourriez pas me payer assez pour faire face à ce conseil.» Ou «Je ne veux tout simplement pas ce niveau de responsabilité et de stress.»

Donc, si une crise de leadership s’annonce, à quoi pouvons-nous nous attendre ? Pour commencer, les gens seront plus stressés et moins heureux. Les chefs du personnel ressentent eux-mêmes la pression. Les membres du conseil d’administration auront de la difficulté à recruter des leaders.

Cela signifie aussi que les associations traversent une période difficile. Avec le manque de personnel aux postes de direction, il va de soi que les organisations souffriront, ce qui, compte tenu de tous les autres défis de l’association, signifie que certaines d’entre elles seront touchées de façon importante ou pourraient même tout simplement échouer.

Dans l’ensemble, il s’agit d’un contexte organisationnel qui risque d’être déséquilibré. Cela peut sembler un peu sombre, mais que pouvons-nous faire à ce sujet ? Bien des choses. Toutefois, ce que vous pourriez faire dépend de qui vous êtes.

SI VOUS ÊTES DÉJÀ CHEF DU PERSONNEL

• Ne soyez pas un superhéros. Faites votre travail de manière durable maintenant. Cela peut signifier de tempérer les attentes de votre conseil d’administration. Cela peut signifier aussi qu’il faudra mettre davantage de ressources en place. Vous devrez peut-être vous attaquer à vos habitudes de travail personnelles afin de fixer des limites qui vous conviennent. Si vous vous épuisez à faire ce travail, êtes-vous simplement inefficace ? Peut-être ! Mais il est beaucoup plus probable que vous vous lancez dans des défis organisationnels d’une manière intenable et que vos successeurs ne pourront pas reproduire. Ayez suffisamment confiance en vos capacités pour concevoir vos tâches d’une manière qui fonctionnera réellement pour un simple mortel.

• Suivez la règle du camping « laissez le site en meilleur état que vous l’avez trouvé ». Cela signifie qu’il faut s’attaquer aux épineux problèmes politiques, de gouvernance, stratégiques ou de ressources humaines qui exigent votre leadership. Voici ce dont je parle ici :

o Ce projet de modèle de gouvernance étrange et inefficace – au stade « d’essai » depuis une dizaine d’années ;

o Une grappe d’employés qui crée un milieu de travail toxique pour tous les autres ;

o Des comités ou des projets fétiches qui accaparent les bénévoles, mais n’apportent rien de bon à l’association

• Bâtissez un héritage, pas un empire. Si tous les chemins mènent à vous, si toutes les relations, toutes les approbations et toutes les communications passent par vous, que se passera-t-il si vous gagnez à la loterie et que vous prenez votre retraite à Tahiti ? Vous êtes déjà crucial ; pourquoi chercher à être absolument indispensable ? Il s’agit à la fois de prendre le temps d’expliciter les règles tacites (par exemple, consigner vos procédures dans des manuels, des guides, etc.) et de construire quelque chose qui durera plus longtemps que vous. Invitez vos subalternes aux réunions, formez-les, laissez-les commettre leurs propres erreurs, déléguez ce que vous devez garder en interne, externalisez le reste, et ainsi de suite. Il faut des efforts, et peut-être un peu d’humilité, mais c’est nécessaire.

SI VOUS SIÉGEZ À UN CONSEIL D’ADMINISTRATION (ET DE MÊME SI VOUS DIRIGEZ UN CONSEIL DE GESTION ET AVEZ DANS VOTRE ÉQUIPE DES CHEFS DU PERSONNEL QUI ONT BESOIN DE VOTRE SOUTIEN)

Soutenez votre chef du personnel ! La description de tâches du chef du personnel est votre problème à vous aussi. Son épuisement professionnel est aussi votre échec. Vous devez donc vous assurer de tenir des discussions régulières sur ses besoins. Financez son perfectionnement, discutez de sa charge de travail – et assurez-vous de bien comprendre votre propre rôle.

• Mettez en place les structures pour soutenir l’organisation. Si vous avez mis en place des cadres de gouvernance, des plans stratégiques et opérationnels, des processus budgétaires et des plans de relève appropriés, tout le monde pourra mieux faire son travail, y compris et peut-être surtout le chef du personnel. Vous vous épuiserez si tout se fait de manière improvisée. Le chef du personnel devrait suggérer ces mesures – et les soutenir le cas échéant. Et s’il ne les suggère pas, discutez avec lui de l’organisation que vous souhaitez bâtir.

• Soyez ouvert d’esprit. Devriez-vous repenser vos critères d’embauche pour vous concentrer sur les compétences de base dont vous avez besoin, puis élargir vos horizons ? Cela pourrait peut-être vous aider à apporter des points de vue nouveaux (bien que vous auriez alors besoin de les soutenir !)

• Soyez prêt à penser au-delà des limites. Si vous avez vraiment de la difficulté à attirer, à soutenir et à retenir les chefs du personnel, quels changements plus profonds devez-vous envisager ? Une fusion ? Changer votre stratégie organisationnelle pour avoir davantage recours à des fournisseurs externes tels qu’un CGA ou un consultant ?

SI VOUS COUREZ LA CHANCE D’ÊTRE UN JOUR CHEF DU PERSONNEL

• Portez-vous candidat dès que vous êtes prêt et peut-être un peu plus tôt. Dans le contexte que j’ai décrit, les conseils d’administration obtiendront-ils tout ce qu’ils annoncent dans leurs avis de recrutement ? C’est peu probable. Si vous répondez à la moitié des critères et trouvez l’emploi intéressant, proposez-vous. Ça ne veut pas dire que vous devez accepter le poste. Mais profitez des occasions. (Et faites savoir à votre réseau que vous êtes en mode recherche ! On me demande chaque semaine si je connais quelqu’un pour le poste X. Si je vous connais, mais que je ne sais pas si ce genre de rôle vous intéresse, comment puis-je savoir si je dois suggérer votre nom ?)

• Dressez la description de tâches avant de commencer. C’est vous qui devez le faire. Examinez les caractéristiques de l’organisation, regardez-vous et décidez de ce dont vous aurez besoin pour réussir. Ne prétendez pas que tout ce dont vous avez besoin est déjà là. Et n’hésitez pas à avoir la confiance nécessaire pour gérer les attentes du conseil. Vous savez déjà négocier le salaire, les vacances et les avantages sociaux, mais faites preuve de créativité dans ce que vous demandez dès le départ et même plus tard :

    o De l’accompagnement professionnel ?

    o De la formation ?

    o Du mentorat ?

    o Une tournée de consultation dans l’industrie ?

    o Une équipe dirigeante plus ferrée ?

    o Un examen de la gouvernance ou d’un problème connu dans un certain laps de temps ?

• Cultivez un réseau de leaders et de personnes ambitieuses qui ne sont pas encore des chefs du personnel. Restez en contact et apprenez à connaître les gens. Ayez une vision à long terme de votre réseau. On ne sait jamais qui sera au courant d’un emploi ou qui fera partie d’un comité d’embauche. Et, plus important encore, on ne sait jamais qui vient de quitter l’organisation qui vous intéresse.

• Ne buvez pas la coupe empoisonnée. Parfois, les gens acceptent des emplois qu’ils désirent vraiment, mais pas au bon moment. Ce fut le cas de Kim Campbell, qui est devenue première ministre alors qu’il était déjà clair que son parti allait connaître aux élections suivantes une défaite historique. Peut-être qu’elle ne le regrette pas, mais assumer un rôle de leadership là où l’on est destiné à échouer n’est tout simplement pas la meilleure façon d’accéder à un poste de direction. Si vous sentez au cours de l’entrevue que le poste n’est pas tenable, attendez qu’une meilleure occasion se présente.

SI VOUS ÊTES FOURNISSEUR, VENDEUR OU CONSULTANT D’ASSOCIATIONS

• Soyez un bon conseiller. De plus en plus de chefs du personnel entrent en fonction sans trop connaître certains aspects du travail de l’organisation ou même leur propre rôle. Même si votre client direct est ailleurs dans l’organisation (par exemple, si vous êtes une société de gestion d’événements et que vous faites habituellement affaire avec le spécialiste des événements de l’association), soyez capable d’expliquer le travail que vous faites afin que le chef du personnel en comprenne la valeur. Il ne s’agit pas nécessairement de vous comparer par rapport à votre concurrent ; il peut s’agir simplement d’éduquer le chef du personnel sur votre service en général. Sachez faire apprécier votre contribution.

• Soyez créatif dans vos modèles de service. Si les chefs du personnel ont plus de difficultés, comment pourriez-vous combler ces lacunes dans leur expérience ou résoudre leurs problèmes ? Pourriez-vous encadrer les chefs du personnel ? Les former ? Créer de tout nouveaux services pour les délester de certains problèmes ?

• Pouvez-vous offrir une expertise senior à temps partiel ? Certains chefs du personnel expérimentent avec des modèles de travail à temps partiel. On trouve ici beaucoup de possibilités pour quelqu’un qui a de l’expérience dans divers domaines de la direction d’association. La plus grande lacune que je vois concerne la technologie – les associations ont besoin de conseils technologiques de haut niveau et sans parti-pris, mais elles ne sont pas en mesure d’embaucher ces talents directement. Comment combler cette lacune ?

Je connais tellement de gens qui aiment vraiment leur travail en tant que chefs du personnel. Ils le trouvent gratifiant, stimulant de la meilleure façon possible et profondément enrichissant. Ils s’épanouissent vraiment en tant que piliers de l’organisation, travaillant avec leurs conseils d’administration, leurs équipes et leurs bénévoles pour accomplir de grandes choses. Et nous avons besoin que ces personnes s’épanouissent parce que leur rôle est si important. Alors, que pourrions-nous faire d’autre pour faire en sorte que le secteur associatif ait le leadership visionnaire, pratique et sage dont il a besoin ? Que proposez-vous ?

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