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Préparer votre association au changement technologique

Par Phil Buckley

La gestion de changements constants est une réalité pour toutes les associations. La réalisation des mandats est directement liée à la capacité de chaque association de servir de multiples parties prenantes qui, à leur tour, évoluent elles aussi.

« Réinvention », « transformation » et « perturbation » sont des termes populaires pour décrire la façon dont les organisations évoluent pour s’adapter. Pour rester pertinentes, elles doivent suivre l’évolution des besoins, réglementations, concurrents et technologies.        

Les nouvelles technologies, telles qu’un système intégré de gestion d’association, permettent de gagner en efficacité en libérant l’accès aux données et aux analyses, en intégrant des fonctions disparates et en rendant les finances plus transparentes. Ces avantages améliorent le recrutement, la fidélisation et la mobilisation. Ne pas suivre la marée numérique peut nuire à la réputation et réduire la pertinence.

L’exploitation des avantages de ces nouveaux systèmes nécessite des investissements majeurs. Les systèmes exigent l’allocation de ressources limitées, notamment l’argent, les personnes et l’attention des dirigeants. Au-delà de l’achat de logiciels et de la mise en œuvre technique, de nouveaux rôles, capacités et processus doivent être définis. Il faut un dirigeant d’association engagé, ingénieux et tenace pour mettre en œuvre un changement technologique avec moins de ressources que la plupart des organisations.

VOTRE RÔLE EN TANT QUE LEADER

Les leaders jouent un rôle fondamental dans la mise en œuvre d’un changement. Dans une étude d’IBM souvent citée, 90 pour cent des répondants ont attribué au parrainage des cadres supérieurs le premier rang des facteurs de réussite.

Un excellent parrainage permet d’obtenir de meilleurs résultats. Le contraire se produit lorsque le parrainage de haut niveau manque de vigueur.

Les dirigeants ont quatre rôles principaux dans le changement technologique :

• Communiquer la vision de la nouvelle technologie 

•  Renforcer le soutien au changement par une participation visible et cohérente 

•  Donner l’exemple des nouvelles mentalités et comportements nécessaires à l’exploitation de la technologie 

•  Supprimer les obstacles, notamment les carences en ressources, les conflits de priorités et la résistance au changement

COMMUNIQUER LA VISION

McKinsey, une société mondiale de recherche et de conseil, estime que les initiatives de changement ont 5,8 fois plus de chances de réussir lorsque les dirigeants présentent des arguments convaincants. Les parties prenantes attendent des dirigeants qu’ils leur donnent une vue d’ensemble. Elles ont besoin de connaître quatre détails sur le nouveau système :

•  Comment va-t-il améliorer l’organisation ?

•  Comment va-t-il améliorer leur vie ?

•  Qu’attend-on d’eux pour réussir le changement ?

•  Quel soutien recevront-ils pour adopter les nouveaux outils ?

Les gens doivent savoir comment la nouvelle technologie va améliorer la capacité de leur association à atteindre ses objectifs. Le dirigeant doit démontrer comment le nouveau système s’aligne sur les stratégies approuvées par le conseil d’administration. Il doit souligner la nécessité du changement, les options envisagées et les raisons pour lesquelles la solution choisie est meilleure. 

De nombreux dirigeants pensent que de brèves explications suffisent. Une enquête de PWC suggère le contraire, soit que 44 pour cent des employés disent résister au changement parce qu’ils ne le comprennent pas. En outre, cette étude a noté que 38 pour cent des répondants n’étaient pas d’accord avec le changement. La discussion conduit à la responsabilisation.

La question « Qu’est-ce que cela m’apporte ? » vient naturellement à l’esprit des personnes confrontées au changement. La plupart craignent le pire — ou même le créent — à moins d’entendre le contraire. Les dirigeants doivent montrer comment la vie professionnelle va changer, y compris les gains et les pertes. Les gens peuvent accepter des pertes s’ils sont préparés, mais ils ne peuvent pas gérer les surprises. De nombreux dirigeants partagent ce qui va changer sans mettre en évidence ce qui restera le même. Les gens craignent alors le pire, s’accrochent aux pratiques actuelles et résistent au changement.

Pour que les gens se sentent impliqués dans le changement, ils doivent avoir un rôle à jouer dans sa réussite. Cela peut être aussi simple que de suivre une formation, de donner son avis sur un nouveau site web ou d’arrêter d’utiliser les anciens processus. Quel que soit le rôle, le leader doit le considérer comme essentiel au succès de l’initiative et communiquer cette perspective à son équipe. Ils peuvent et doivent rappeler aux gens leur rôle important lorsqu’ils sont chargés de tâches supplémentaires.

La plupart des gens se demandent s’ils peuvent être performants lorsque les nouvelles technologies exigent des connaissances, des compétences ou des comportements élargis. Ils se demandent : « Vais-je exceller, ou même survivre, à ce nouveau système ? » En leur indiquant le soutien qu’ils recevront, on peut les aider à apaiser leurs craintes. L’aide peut prendre la forme de séances d’information, de groupes de discussion, de formations, d’un encadrement par des « super-utilisateurs » ou de temps pour pratiquer de nouvelles routines. Plus le plan de soutien sera concret, plus ils se sentiront en confiance pour la transition vers les nouvelles méthodes de travail.

SOUTIEN AU CHANGEMENT PAR UNE PARTICIPATION ET UN PARRAINAGE VISIBLES ET CONSTANTS

Les gens imitent leurs dirigeants et donnent la priorité à ce qui semble avoir l’attention de leurs supérieurs. En s’investissant, les dirigeants font sentir qu’ils tiennent au projet. Un engagement cohérent crée une dynamique autour du projet et la garde à l’esprit pour toutes les parties prenantes. Sans ce soutien, il est facile pour les gens de se laisser prendre par leurs responsabilités quotidiennes et de ne pas tenir compte de leurs rôles de changement.

Les dirigeants doivent accorder une attention particulière à l’établissement de liens avec des influenceurs informels. Les membres du conseil d’administration doivent être écoutés, tout comme les membres, les employés et les fournisseurs. Ces personnes peuvent se faire les championnes du projet. Elles peuvent plaider en faveur du changement lorsque les dirigeants sont absents. Inversement, le manque d’appui de ces influenceurs peut créer des sources crédibles et dangereuses de résistance au changement.

DONNER L’EXEMPLE DES NOUVELLES MENTALITÉS ET NOUVEAUX COMPORTEMENTS NÉCESSAIRES POUR FAIRE FONCTIONNER LA TECHNOLOGIE

Les gens changent après leurs dirigeants. Les dirigeants doivent d’abord assumer les changements pour prouver leur engagement envers la nouvelle technologie et démontrer ce qui est bon. Si la formation est obligatoire, les dirigeants doivent s’y soumettre eux aussi, sinon ils donneront l’impression que ce n’est pas vraiment une priorité.

La plupart des grands changements technologiques exigent de nouvelles façons de penser, d’agir et de se comporter. Par exemple, le passage à un nouveau système de gestion d’association — pour héberger vos données sur les membres, les inscriptions aux adhésions et aux événements, la formation et le calendrier — pourrait nécessiter un nouveau mode de décision fondé sur les données. De nouvelles procédures pourraient être nécessaires. De plus, des comportements de collaboration peuvent être nécessaires entre les finances et les relations avec les membres pour créer une expérience client supérieure. Les dirigeants jouent un rôle important dans le suivi et l’encouragement de ces changements.

Changer les premiers n’est pas facile pour les dirigeants, et les gens le savent. C’est l’intention et l’effort de diriger qui inspirent les autres à suivre ; les premières tentatives n’ont pas besoin d’être parfaites. Ironiquement, voir les dirigeants se débattre avec de nouvelles méthodes peut encourager les gens à les essayer, sachant qu’il est normal d’apprendre avec le temps.

L’alignement des comportements est le type de changement le plus important à maîtriser. C’est le ciment qui unit les gens aux nouvelles méthodes de travail. Lorsque les dirigeants modifient leur comportement, ils donnent l’exemple. Une fois que les comportements deviennent la norme, de nouvelles mentalités se développent.

ÉLIMINATION DES OBSTACLES, Y COMPRIS LES MANQUES DE RESSOURCES, LA PRIORISATION DES EFFORTS ET LA RÉSISTANCE

Les changements technologiques ne sont jamais faciles. Les opérations régulières et les initiatives concurrentes mettent à l’épreuve la détermination des dirigeants à suivre le plan de transition qu’ils ont approuvé. La pression exercée pour réduire les ressources ou éliminer des activités est l’un des plus grands risques d’une mise en œuvre réussie. Le manque de préparation entraîne un mauvais lancement ou des retards, une perte d’élan, une perte de crédibilité et une augmentation des coûts. La suppression des obstacles en matière de ressources et le renforcement de la priorité accordée à la mise à niveau technologique nécessitent souvent de priver d’autres activités ou initiatives.

Un autre obstacle que les dirigeants doivent lever est la résistance au changement lorsque les gens s’opposent d’une certaine manière au nouveau système. Dans une enquête de Deloitte auprès des chefs de l’information, 82 pour cent d’entre eux ont identifié la résistance des employés comme une des principales raisons de l’échec de leurs initiatives technologiques. La résistance peut prendre de nombreuses formes allant de l’indifférence au sabotage pur et simple. Il est naturel que certaines personnes résistent. Elles doivent échanger des routines confortables contre de nouvelles non testées. Il est toujours plus facile de ne pas changer.

Les gens résistent au changement pour de nombreuses raisons. La peur de l’inconnu est une justification courante, tout comme le confort face au présent, l’attachement aux succès passés et le manque de compétences ou de confiance.

Les dirigeants peuvent atténuer de manière proactive les sources de résistance par les moyens suivants :

•  Communiquer un plan clair et échelonné pour réduire l’inconnu 

•  Permettre aux gens de tester le logiciel et de donner leur avis sur ce qu’ils aiment et n’aiment pas afin de leur donner le sentiment de contrôler la configuration ou les modifications futures 

•  Programmer des séances de travail pour les membres qui ont de nouvelles tâches et relations afin de leur donner une plus grande certitude sur la façon dont ils travailleront 

•  Encourager les gens à faire part de leurs besoins et de leurs préoccupations lors de séances d’information ou par l’intermédiaire de personnes influentes, puis les aborder avant qu’ils ne deviennent des sources de résistance active

La préparation d’une association au changement technologique nécessite un investissement en argent, en personnel, en temps et en leadership. Les dirigeants peuvent améliorer considérablement la probabilité d’un changement réussi en communiquant la vision de la nouvelle technologie, en apportant leur soutien au changement par leur participation et leur parrainage visibles et cohérents, en donnant l’exemple des nouvelles mentalités et actions requises pour faire fonctionner le système et en éliminant les obstacles, notamment les carences en ressources, la hiérarchisation croisée des efforts et la résistance au changement. En fournissant aux gens ce dont ils ont besoin pour adopter une nouvelle technologie, on ouvre une voie claire et structurée pour réaliser les avantages identifiés dans l’analyse de rentabilité. Les gains d’efficacité du nouveau système alimenteront les changements futurs pour aider les dirigeants et leurs équipes à remplir le mandat de leur association.

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