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Aurions-nous dû être mieux préparés ? Comment aborder un avenir incertain

Par Dr. David S. Weiss and Peter Primdahl

L’assemblée générale annuelle était presque terminée, puis un participant a posé la question tant redoutée : « Sachant que notre industrie a déjà été confrontée à des virus mystérieux comme le SRAS et le H1N1, pourquoi n’étions-nous pas préparés lorsque la COVID-19 a frappé ? Après tout, le monde envisage une sérieuse pandémie affectant toute la population du globe depuis plus d’une décennie. Où était donc le plan de réponse à la pandémie ? »

Le modérateur a passé le micro à la PDG qui a livré la réponse préparée : « La réaction à cette pandémie nous enseigne de nombreuses leçons. Nous allons tirer des enseignements et nous améliorer. »

La PDG a fait un mea culpa. Elle a reconnu avoir commis des fautes. Mais avait-elle tort ? Aurait-on pu faire mieux ?

De nombreux dirigeants qualifient la COVID-19 de « cygne noir » – terme souvent utilisé par les stratèges militaires et commerciaux pour décrire un événement imprévisible et lourd de conséquences. Pour être un cygne noir, un événement doit remplir trois conditions : survenir par surprise, produire un impact majeur et, avec le recul, pouvoir « s’expliquer ». Mais si on peut, en rétrospective, voir qu’un événement aurait pu arriver, ce n’est plus un cygne noir même si sa probabilité est minime.

Cet effort peut sembler écrasant dans un monde de plus en plus instable, incertain et complexe. Mais l’une des leçons tirées de cette pandémie de COVID-19 est que la considération superficielle, voire l’évitement pur et simple, n’est pas un choix stratégique viable. Alors, qu’est-ce que les leaders auraient dû faire pour se préparer et que doivent-ils faire maintenant ?

Les hauts dirigeants et les conseils d’administration sont appelés à se montrer proactifs face à un avenir incertain. La plupart d’entre eux analysent ce qui est « susceptible d’arriver » en fonction des trajectoires historiques. Cette méthode, cependant, ne suffit pas dans un monde incertain. On doit prêter autant d’attention à ce qui « peut arriver » – ce qui reflète ce que nous pouvons raisonnablement projeter dans l’avenir (par exemple la technologie, l’intelligence artificielle, etc.). Les dirigeants doivent accorder la même attention à ce qui « pourrait arriver » – en anticipant les connaissances futures sans défier les lois de la physique ni notre imagination. Cette analyse délibérée et détaillée permet de réagir à toute éventualité de façon rapide et personnalisée.

PRÉVISION : ANALYSES DE L’ENVIRONNEMENT, INTERNES ET EXTERNES

Nous considérons le processus d’engagement proactif avec un avenir incertain comme le processus de préparation à la prévision. Le processus comporte trois niveaux :

Niveau 1 : Analyse de l’environnement : Identifiez les dynamiques et tendance « au-dessus de l’organisation »

Les dirigeants doivent regarder au-delà des quatre murs de leur écosystème organisationnel pour comprendre le monde qui les entoure (les dynamiques et les tendances « au-dessus de l’organisation »). Ils doivent identifier les forces qui pourraient être exercées sur l’organisation ainsi que leur intensité, leur vitesse et leur attraction gravitationnelle. Disons par exemple que vos services ne sont pas liés à ceux fournis par des entreprises comme Amazon. Cependant, pour être conscient de ce qui pourrait se produire à l’avenir, une enquête sur le comportement de vos clients avec des entreprises telles qu’Amazon, Google, Ticketmaster, Waze, etc. pourrait révéler des informations importantes. Elle pourrait vous permettre de déterminer si votre organisation est prête à répondre aux demandes futures. Considérez comment d’autres organisations répondent aux besoins des clients que vous choisissez de ne pas servir ou que vous êtes incapable de servir. Ces clients peuvent connaître un type de service très différent et personnalisé chez d’autres fournisseurs. Si vos clients actuels viennent à connaître le service personnalisé que d’autres reçoivent, ils peuvent faire des demandes que vous n’aviez pas envisagées. Les cadres supérieurs doivent exposer ces scénarios et évaluer dans quelle mesure ils devraient s’engager dans ces éventualités.

Les cadres supérieurs doivent sans cesse apprendre à naviguer dans les eaux troubles de l’ambiguïté et de la volatilité. Grâce à cette analyse de l’environnement, une compréhension du monde au-delà de votre organisation commence à prendre racine.

Niveau 2 : Analyse externe : Connaissez vos marchés cibles et les clients ou parties prenantes

Une analyse de second niveau de l’environnement externe est obtenue grâce à une compréhension des marchés cibles et des clients ou parties prenantes au sein de ceux-ci. La science de l’innovation nous enseigne que pour vraiment fournir des solutions nouvelles et pertinentes, il faut examiner en profondeur le ou les problèmes fondamentaux à résoudre. La meilleure façon d’y parvenir est d’appliquer des méthodes centrées sur l’être humain qui visent à « intervenir » auprès d’éventuels publics cibles. À partir de là, l’objectif est d’acquérir une « compréhension empathique » bien équilibrée de ce public. Cette compréhension vous aidera à guider la création de valeur en adéquation avec les besoins fonctionnels et émotionnels que vous découvrirez systématiquement. Il s’agit d’un travail détaillé et très délibéré qui explique aux organisations pourquoi elles pourraient mériter le droit de servir un certain client ou marché cible, quel type de propositions de valeur elles doivent présenter, et comment elles doivent aligner leurs ressources et leurs processus pour accomplir cette tâche.

Armés d’une meilleure compréhension de l’environnement et de l’analyse externe, les leaders acquièrent une perspective plus précise.

Niveau 3 : Analyse interne : Jaugez votre capacité à réagir à un avenir incertain

Dans nos environnements très complexes, il peut être difficile pour les leaders de prendre du recul pour effectuer une évaluation significative de la pertinence continue des actifs, structures et processus qui sont les fondements sur lesquels l’organisation construit ses propositions de valeur uniques. L’inertie est une force puissante qui, sans opposition, peut durcir les systèmes de croyances. Le refrain commun, « Cela a fonctionné pendant des décennies, n’est-ce pas ? » renforce la croyance souvent erronée selon laquelle l’utilisation de pratiques exemplaires éprouvées est essentielle au succès futur. Cependant, les problèmes auxquels sont confrontées de nombreuses organisations résident dans la réalité que le monde a changé. Des structures organisationnelles renforcées, combinées à des processus rigides et à des intrants de main-d’œuvre et de capital désuets, ont de plus en plus de mal à s’adapter et à suivre l’ampleur, la portée et la rapidité du changement.

Il ne suffit plus de chercher à obtenir des gains supplémentaires grâce à des perfectionnements ou à des avances graduelles par rapport au statu quo. L’organisation, ses dirigeants et son personnel doivent être en mesure de changer leur fusil d’épaule et de réagir aux scénarios. Le défi est d’autant plus difficile à relever que les réalités opérationnelles exigent que l’on gère simultanément le présent. Pour se positionner en vue de l’avenir, les organisations doivent se moderniser et apporter des changements transformateurs qui vont au-delà des simples améliorations incrémentielles pour atteindre un nouveau niveau de changement sismique. Les leaders doivent favoriser une culture qui innove. Ils doivent devenir des « leaders de l’innovation » qui tirent parti des capacités d’innovation des équipes et des individus. Le personnel doit être un contributeur actif, ouvert et prêt à répondre à de nouvelles attentes et à de nouvelles méthodes de travail.

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PRÉPARATION : ANALYSE DES SCÉNARIOS, ÉVÉNEMENTS DÉCLENCHEURS ET ACTIONS SANS REGRET

En réponse aux trois niveaux de prévision, les hauts dirigeants et les conseils d’administration doivent assurer la préparation et la résilience nécessaires pour répondre à toute éventualité. Le processus de préparation comporte trois volets :

Volet 1 : Analyse de scénarios : Identifier plusieurs scénarios à partir de l’interaction des analyses environnementale, externe et interne

Ces analyses doivent être examinées à la fois séparément et ensemble pour identifier plusieurs scénarios. Au cours de cet examen, des idées et des thèmes sur les incertitudes pertinentes commencent à émerger. Cette compréhension raffinée précise l’ensemble des probabilités, des échéanciers, de l’échelle, de la portée et du point d’impact prévus. Les cadres supérieurs élaborent ensuite des plans détaillés pour le scénario « probable ». Ils chargent également des équipes interfonctionnelles d’enquêter sur d’autres incertitudes qui « peuvent » et « pourraient » être des scénarios futurs pour l’organisation. Les équipes interfonctionnelles sont invitées à imaginer que le scénario qui leur est assigné se produira et à partir de là, à élaborer des plans de contingence de haut niveau.

Volet 2 : Événements déclencheurs : Événements qui modifient la probabilité de survenance d’un avenir incertain

Les événements déclencheurs sont des événements suffisamment importants pour influencer la probabilité des scénarios incertains à l’étude. Étant donné l’importance accordée à un événement, il faut l’identifier et le surveiller en supposant qu’il modifie la probabilité globale, la vitesse et l’impact d’un événement. Pour illustrer par un exemple, si nous considérons la pandémie de COVID-19, nous pouvons marquer l’épidémie de Wuhan ou toute « mutation » ou « deuxième vague » subséquente du coronavirus comme des « événements déclencheurs ». Ces événements activent une réponse différente au scénario incertain. Lorsque des événements déclencheurs se produisent, l’organisation s’engage dans une estimation détaillée de l’impact direct et indirect, où l’impact direct (dans notre exemple) se rapporte au système de santé et l’impact indirect pourrait être économique, politique, sociétal ou organisationnel. L’organisation met ensuite en place des plans de préparation et de mobilisation plus détaillés pour assurer une réponse rapide et faire preuve de résilience alors qu’elle rebondit dans l’adversité et s’épanouit dans l’incertitude.

Volet 3 : Actions sans regret : Investir dans des domaines qui s’appliquent à de multiples scénarios futurs

Les hauts dirigeants doivent étudier tous les scénarios incertains et identifier les actions « sans regret » qui peuvent être réorientées pour s’adapter à toute situation. Les actions sans regret peuvent être des investissements et des processus qui créent de nouvelles capacités et compétences. Par exemple, une université comptant beaucoup d’étudiants étrangers s’est engagée dans la planification de scénarios COVID-19 pour le prochain trimestre. Ses dirigeants ont identifié de multiples scénarios basés sur deux incertitudes majeures : les étudiants pourraient-ils assister aux cours sur le campus, au moins pour les laboratoires ou pas du tout, et les frontières internationales seraient-elles ouvertes ou fermées ? Ils ont créé un tableau croisé des deux incertitudes (c.-à-d. cours en personne – frontières ouvertes ; cours en personne – frontières fermées ; enseignement à distance – frontières ouvertes ; enseignement à distance – frontières fermées). Ils ont conclu que le scénario « probable » était « participation en personne aux laboratoires – frontières ouvertes ». Cependant, les trois autres scénarios étaient également plausibles. Ils ont identifié plusieurs investissements sans regret qui s’appliquaient aux quatre scénarios, notamment l’investissement dans de nouvelles plates-formes d’apprentissage en ligne, la négociation avec les organismes d’accréditation et la refonte des services aux étudiants. Ces actions équivalent à des investissements et des processus sans regret qui permettent de créer de nouvelles capacités et compétences ou d’améliorer celles qui existent déjà.

CONCLUSION

Aurions-nous dû être prêts ? La PDG a eu raison de faire son mea culpa, et de s’engager à tirer des leçons. Les enseignements tirés ainsi devraient inclure la nécessité d’aborder de manière proactive un avenir incertain. Dans le même temps, les hauts dirigeants doivent résister à l’envie de faire des déclarations sur l’avenir, car cela sert à simplifier à l’excès les scénarios possibles pour un seul résultat, par opposition à des degrés de possibilités. Ils devraient plutôt recalibrer la vision et la stratégie, non pas en exprimant leur certitude quant à la destination, mais en mettant l’accent sur l’objectif organisationnel d’être prêts à répondre à un avenir incertain.

Les organisations, les sociétés et les pays doivent s’engager de manière proactive dans un processus de prévision adapté à leur situation. Cela leur permettra d’être mieux préparés et de réagir rapidement au prochain avenir incertain qui se produira probablement au cours de notre vie. 

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