Home » En Français » Direction » En cas d’incertitude, cassez la vitre : Comment planifier en temps de crise
iStock.com/TOMEK076

En cas d’incertitude, cassez la vitre : Comment planifier en temps de crise

Par Meredith Low

Comme de nombreux dirigeants d’associations, vous avez passé l’année 2020 à prendre des décisions en cascade : comment travailler à distance, comment consulter votre conseil d’administration, comment soutenir vos membres, etc.

Mais comme plusieurs aussi, vous avez dû reporter d’autres décisions. Certaines de vos plus grandes questions sur les événements, la programmation et le personnel peuvent sembler sans réponse pour l’instant. Le contexte est instable. Il est difficile de parler d’avenir par vidéoconférence, déjà que les conseils d’administration ne sont pas toujours friands de stratégie.

Il y a donc un certain retard dans les discussions stratégiques. Celles-ci vont cependant revenir à l’ordre du jour, et cette perspective peut être intimidante.

La bonne nouvelle, c’est qu’il y a des façons de planifier, même en dépit des incertitudes.

À QUELLE RÉALITÉ FAITES-VOUS FACE ?

Au cours de la conférence virtuelle de la SCDA, nous avons demandé aux participants à quoi ils faisaient face, et voici leurs réponses :

•   La pandémie et la récession peuvent menacer la viabilité de leurs membres.

•   Ils entrevoient des baisses d’effectif, d’assistance aux activités ou de parrainage qui peuvent les obliger à repenser leur raison d’être.

•   Ils ont du mal à faire passer en mode virtuel leurs événements et leur travail de bureau.

•   Ils trouvent difficile de prendre des décisions pour 2021 (en particulier sur les conférences).

•   Ils s’inquiètent des conséquences de l’annulation de leurs activités en personne sur le réseautage entre les membres.

Ça en fait beaucoup !

Bien sûr, tout le monde n’est pas confronté à la même situation. Et même en période de prospérité, il y a des défis à relever. Mais les crises sociales augmentent les niveaux de risque pour tout le monde.

QUE PEUT-ON PLANIFIER ?

Pouvez-vous faire de la planification stratégique en période d’incertitude ? Oui. Vous avez encore des choix à faire, vous avez des budgets à établir, vous avez du personnel, des contrats et des relations à gérer. S’agiter n’est pas une stratégie. Il faut bien sûr demeurer flexible, mais il faut bien tracer un plan d’une sorte ou d’une autre.

Le processus de planification est globalement le même :

•   Définissez le contexte et les objectifs du plan – à quelles questions doit-il répondre ?

•   Attachez-vous à vos principes directeurs : votre mission, votre vision et vos valeurs.

•   Rassemblez les faits et déterminez si vous avez besoin de recueillir de nouvelles informations.

•   Réfléchissez à ce qui vous permettra de réussir.

•   Faites vos choix, planifiez les risques inhérents et indiquez comment vous mesurerez votre succès.

D’autres aspects, cependant, seront tout à fait différents :

•   La prise de décision en réunion virtuelle nécessite une formule de délibération différente. Au lieu de passer un ou deux jours en discussion intense, il peut être préférable de tenir une série de petites séances.

•   On manque toujours d’information, et encore plus en ces temps incertains. Les vieilles hypothèses doivent être remises en question, et les anciennes recherches peuvent perdre de leur pertinence. Le contexte peut demeurer très fluide et la précision extrêmement difficile à obtenir.

•   Tout plan que vous élaborez doit être adaptable. Cela peut signifier des examens plus fréquents, un suivi ou une analyse de l’environnement plus systématique et une plus grande souplesse pour permettre des changements de direction (c’est-à-dire ne pas surplanifier, garder quelques réserves dans le budget).

•   Le calendrier de planification ne devrait pas être trop long – ce n’est pas le moment d’établir un plan quinquennal détaillé.

PRENEZ EN COMPTE LES INCERTITUDES

Divers outils peuvent s’utiliser de façon autonome ou dans un processus stratégique plus large, ce qui peut vous aider à faire face à l’incertitude.

Analyse de sensibilité

Très souvent, les projections sont présentées sous la forme d’un seul chiffre. L’analyse de sensibilité reconnaît qu’il y a de l’incertitude dans vos projections (quelles qu’elles soient – renouvellements d’adhésions, inscriptions aux webinaires, revenus totaux) et montre une gamme de résultats potentiels. Généralement, il y a une valeur attendue, une valeur faible et une valeur élevée.

C’est un outil qui devrait être utilisé beaucoup plus souvent dans le secteur associatif. Là où l’analyse de sensibilité devient intéressante, c’est dans la discussion « Et alors ? » Quelle différence peut-il y avoir entre les différents résultats ? Quelles en seraient les implications ?

Mathématiquement, c’est généralement très simple, même si on peut toujours affiner. Par exemple, si vous pensez que vous allez obtenir 80 pour cent de renouvellements d’adhésion et que vous espérez en obtenir 85 pour cent mais que vous craignez que ce chiffre ne soit que de 70 pour cent, vous devez alors effectuer une analyse de sensibilité. Ensuite, vous pouvez voir l’impact sur vos revenus de votre pire scénario (qui demeure tout à fait imaginable).

Quand l’utiliser :

•   Pour toute projection quantitative.

•   Lorsque vous devez vous préparer à des résultats meilleurs ou pires (le pire peut signifier des revenus inférieurs ; meilleur peut signifier des contraintes de capacité).

•   Lorsque vous devez gérer les attentes (p. ex. celles du conseil d’administration) à l’égard de l’éventail des résultats possibles, compte tenu d’une ligne de conduite particulière.

Planification d’urgence

Il s’agit essentiellement d’une sorte de plan B. Que ferez-vous si votre plan proposé ne fonctionne tout simplement pas ? Chaque fois que vous dites, « Nous le ferons demain s’il pleut aujourd’hui », vous faites de la planification d’urgence.

Une autre façon de concevoir la planification d’urgence est d’y voir simplement une gestion des risques. Le risque est inhérent à l’existence, et le niveau de risque de chacun a augmenté avec la pandémie actuelle. Savoir comment vous allez affronter ou vivre avec les risques que vous encourez fait partie de tout rôle de direction.

Quand l’utiliser :

•   Lorsque vous entreprenez une nouvelle initiative ou une modification à un programme existant, un plan d’urgence (Que faisons-nous si… ?).

•   Les événements devraient toujours, et spécialement à l’époque de la COVID-19, faire l’objet d’une planification d’urgence approfondie. (Si vous avez besoin d’un modèle pour un plan d’urgence, commencez par votre plan d’événements !)

L’élaboration de scénarios

L’élaboration de scénarios consiste à envisager l’avenir avec imagination – et courage – et à élaborer des descriptions de ce à quoi cet avenir pourrait ressembler. La pandémie de COVID-19 nous a tous plongés dans un cycle constant de planification de scénarios – mais le changement climatique, l’intelligence artificielle et les mouvements de justice sociale devraient déjà avoir fait travailler notre imagination bien avant cette année.

Un exercice complet de planification de scénarios, lorsqu’il est effectué par de grandes organisations, peut être vaste et complexe. Pour une organisation plus petite, ce sera plus simple, mais l’exercice impliquera toujours une volonté d’imaginer de multiples avenirs et de réfléchir à leurs implications. Que pourrait-il se produire ? Qu’est-ce qui n’est pas nécessairement probable, mais toujours possible ?

La partie « planification » des scénarios nous amène aux questions suivantes : Qu’est-ce que ça signifie ? Que pourrions-nous faire maintenant pour nous préparer à toutes ces éventualités ? Quand devrait-on parier sur l’un ou l’autre de ces scénarios ? Autrement dit, y a-t-il des choses que nous pouvons faire ou omettre de faire et que nous pourrions regretter plus tard, selon la tournure des événements ? Quels sont les signaux de l’environnement qui nous diront si certains de ces scénarios sont plus ou moins probables que d’autres ? Que pouvons-nous faire maintenant pour bien nous positionner en vue de l’une ou l’autre de ces éventualités ? Que pouvons-nous faire pour rendre notre scénario privilégié plus probable et éviter les pires résultats ?

Supposons, par exemple, que vous plaidiez en faveur d’un changement législatif pour votre secteur. Si vous réussissez, voici à quoi pourrait ressembler l’avenir : pour le secteur, pour vos membres, pour l’association. Si vous ne réussissez pas, voici l’alternative. Il pourrait y avoir plusieurs versions de ces scénarios – et si le gouvernement apporte une partie du changement que vous espérez, mais pas la totalité ? Et si l’effort de plaidoyer prenait beaucoup plus de temps que prévu ? Que faire si votre secteur change entre-temps ?

Quand l’utiliser :

•   Certains éléments de la planification des scénarios devraient faire partie de toute discussion sur la planification stratégique. Fondamentalement, la stratégie consiste toujours à répondre à la question des choix à faire pour réussir, et cela est toujours intégré à notre vision de l’avenir probable.

•   Lorsqu’un événement ou une situation extérieure d’importance majeure (ou plusieurs) aurait un impact significatif sur vous.

•   Lorsqu’une simple analyse quantitative sur une ou deux variables, même avec une analyse de sensibilité, n’est pas assez riche ou robuste pour vous aider à comprendre votre situation.

APPORTEZ VOTRE PLAN AVEC VOUS

C’est en effet un moment difficile – et épuisant – d’être dans n’importe quel type de rôle dirigeant. Il y a encore moins de certitude qu’il n’y en a jamais eu (ou semblé en avoir), et plus de causes d’anxiété. Certains des scénarios que vous envisagez peuvent être désagréables. Même la clarté de l’objectif peut sembler insaisissable.

Évitez de vous astreindre à la perfection. Vous avez pris une décision par le biais d’un processus raisonnable, basé sur ce que vous saviez à l’époque, en tenant compte des choses appropriées. Ce serait bien d’avoir une boule de cristal, mais comme vous n’en avez probablement pas, vous devrez faire confiance à votre processus, à vos collègues et à votre bon jugement.

Nous ne savons pas exactement à quoi ressemblera l’année prochaine, mais nous sommes presque sûrs qu’elle ne ressemblera pas vraiment cette année – nous devrons donc prendre de bonnes décisions stratégiques, garder un œil sur les indicateurs pour nous adapter en cours de route. Des outils comme ceux-ci peuvent vous aider à contourner les difficultés.   

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*