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Modulable et agile : Un cadre pour que les PDG améliorent leur stratégie et leur capacité organisationnelle pendant et après la pandémie de COVID-19

Par Alli Marshall

En tant que PDG d’une association, vous naviguez à travers une ère sans précédent de changement et d’incertitude. Offrir de la valeur tout en gardant la survie à l’esprit exige des niveaux d’adaptabilité sans précédent.

Comme un de mes mentors aimait à dire, « J’aimerais pouvoir vous offrir une médaille et un défilé » pour votre vaillant combat. Toutefois, je vais plutôt vous fournir un cadre pratique pour surmonter les défis stratégiques, les énigmes et même les conforts de notre époque.

COMMENT ÇA MARCHE ?

Dans les processus de planification, la stratégie et la capacité organisationnelle sont généralement traitées comme deux étapes distinctes. Le conseil d’administration, le chef de la direction et certains leaders internes travaillent sur la stratégie, puis il revient au personnel de la rendre opérationnelle. Parfois, cette étape comprend l’évaluation des lacunes en matière de capacité, suivie de l’exécution d’un processus de gestion du changement. Toutefois, les capacités requises et les lacunes sont rarement mises en évidence. Il peut y avoir un gouffre entre l’état actuel de l’organisation et ce qu’elle doit devenir.

Ce traitement « séquentiel » de la création de stratégies, suivi de la capacité organisationnelle, avait quelques verrues avant la COVID-19 et encore plus maintenant. Je pense, en tant que consultante en gestion, que l’attention et l’énergie de l’organisation sont les ressources les plus rares et les plus précieuses à l’époque de la COVID-19. L’approche agile et modulable qui suit vous permet de décomposer ce qui pourrait être un effort de changement significatif en sous-objectifs plus faciles à gérer. Vous et votre équipe aurez l’occasion de remporter des victoires, de célébrer des succès et de garder le moral pour continuer à avancer, tout en faisant évoluer et en améliorant la résilience de votre association.

QUE DEVEZ-VOUS SAVOIR D’AUTRE POUR COMMENCER ?

La Figure 1 illustre le processus itératif en trois étapes pour aborder les trois questions « Quoi ? » « Et alors ? » et « Et quoi maintenant ? » sur le changement dans votre association.

Ce cadre vous permet de travailler avec votre équipe interne et de vous adapter de façon flexible à d’autres publics (p. ex., conseil d’administration, bénévoles). Bien qu’il ne soit pas obligatoire d’explorer toutes les questions suggérées, ce processus sera plus efficace si vous ne sautez pas les étapes.

En même temps, ne vous enlisez pas trop, car il est crucial de passer à l’étape trois « Et quoi maintenant ? » pour commencer à agir et à générer de l’élan. Il est également impératif à l’étape trois de ne choisir qu’une étape suivante gérable et pertinente.

Ce processus est une simplification des « sprints de travail d’équipe » que j’ai animés pendant la pandémie.

En plus d’offrir une perspective plus réaliste et holistique de l’interaction entre la stratégie et la capacité organisationnelle, cette approche est profondément enracinée dans la façon dont le changement fonctionne réellement pour les humains – individuellement et collectivement. Je suis Certified Narrative Coach Practitioner, et j’ai tiré parti des nombreuses contributions de David Drake (www.themomentinstute.com) pour créer ce cadre.

LE CADRE

Figure 1 : Cadre modulable et agile pour améliorer la stratégie et des capacités organisationnelles
Est adapté du modèle de pratique réflexive de Rolfe et al (2001).

Étape 1 : « Quoi ? »

Conscience de la situation : mieux connaître les faits et les données de ce que vous faites et ne savez pas être vrai. Augmentez la tolérance de votre équipe pour qu’elle soit présente à la réalité de « ce qui est » aujourd’hui.

Exploration :

•   Commencez là où vous êtes – faites le point sur les « faits » dont vous connaissez la véracité – en interne et en externe – faites la différence entre les données, les suppositions et les hypothèses.

•   Quelle est la clarté de l’orientation stratégique de votre organisation aujourd’hui – quel est le statut de votre planification stratégique ?

•   Que savez-vous de vos membres ?

•   Quel a été le parcours COVID-19 de votre équipe jusqu’à présent ? Que pensez-vous avoir perdu ? Qu’allez-vous chercher ?

•   Si vous avez effectué un exercice de planification de scénario (voir l’article de Weiss & Primdahl dans ce même numéro), vous aurez effectué une solide analyse externe-interne et vous aurez mis en place un suivi des principaux événements d’alerte précoce.

•   Sinon, vous pouvez trouver à la Figure 2 un cadre pour réfléchir à ce qui se passe en dehors des murs de votre organisation.

•   Discutez des principaux domaines d’incertitude, les « inconnues connues », à l’aide d’un outil comme le cadre de la fenêtre Johari.

Bonus : Libérez l’attention de l’organisation en demandant aux coéquipiers d’identifier les tâches sans valeur ajoutée (certains de mes clients appellent cela du « faux travail ») ou les activités qui pourraient être réduites ou entièrement éliminées.

Figure 2: Outil d’analyse situationnelle externe à neuf forces
Pour plus d’informations sur l’analyse des neuf forces, voir Fleisher, C. S. et Bensoussan, B.E. (2007). Business and Competitive Analysis. Upper Saddle River, NJ: FT Press.

Étape 2 : « Et Alors ? »

Importance et aspiration : établissez un lien plus étroit avec ce qui est le plus important et le plus précieux pour votre organisation et vos membres.

Exploration :

•   À quoi ressemble une « victoire » pour votre association au milieu de la COVID-19 – comment ces aspirations ont-elles changé depuis la pandémie ?

•   Qui sont vos principales parties prenantes et quelle est la valeur que vous leur apportez ? Vous pourriez utiliser le cadre « Tâches à accomplir » de Clayton Christensen pour réfléchir aux éléments essentiels de la valeur pour laquelle vos membres vous engagent.

•   Quelles sont les valeurs organisationnelles les plus importantes pour que vous restiez fidèle à vos objectifs durant la COVID-19 ?

•   Y a-t-il des changements stratégiques clés que vous avez déjà identifiés ou qui deviennent apparents au cours de vos discussions ?

•   Comment définissez-vous les opportunités et les risques ?

•   Quel est le véritable enjeu pour vous et vos membres à l’heure actuelle ?

Bonus : Demandez à votre équipe de répondre à cette question d’expérience de réflexion : « Et si c’était la plus belle occasion pour notre association et ses membres ? » Faites un remue-méninges rétrospectif sur la façon dont vous vous seriez déplacé et engagé avec les opportunités et les risques de COVID-19 afin de réaliser cette « opportunité qu’on ne rencontre qu’une fois dans une vie. »

Figure 3 : Approche intégrée du changement
Modifié d’après l’outil de développement intégratif iBEAM du Dr David Drake. Visitez le site www.themomentinstitute.com pour en savoir plus.

Étape 3 : « Et Quoi Maintenant ? »

Pratiquez, affinez et intégrez : Choisissez une chose sur laquelle travailler et apprendre, puis célébrez et intégrez vos acquis.

Exploration :

•   De quoi votre organisation a-t-elle le plus besoin pour clarifier, découvrir, apprendre ou s’exercer à aller de l’avant ?

•   Qu’est-ce qui ressemble le plus au « cœur » du progrès en ce moment ?

•   Y a-t-il une force historique pour votre association qui s’oppose à la façon dont vous devez vous présenter en pleine COVID-19 ?

•   Y a-t-il un changement que vous pourriez adopter et qui, selon vous, aurait un effet de « déblocage » ou de résonance pour votre association ?

•   Quelle est la prochaine étape la plus importante pour votre équipe ?

Approche suggérée : Une fois que vous avez choisi votre seule chose ou étape suivante la plus importante à réaliser, utilisez l’outil de changement de développement intégré décrit à la Figure 3 pour étoffer les quatre éléments requis pour un changement réussi : une aspiration claire, pas plus d’un ou deux changements de comportement simples, un ou deux changements d’environnement (qui peuvent inclure des systèmes, des processus, des habitudes et des protocoles de réunion, un environnement physique et numérique, un environnement relationnel) et, enfin, un état d’esprit – l’histoire que vous vous raconterez collectivement pour faciliter la réalisation de votre aspiration.

Achèvement :

•   Intégrez des possibilités d’apprentissage au fur et à mesure – revisitez et révisez votre version de la Figure 3 si nécessaire.

•   Donnez-vous un délai, idéalement de trois à six semaines, pour progresser, tout en résistant aux distractions et en restant concentré sur ce seul point.

•   Ensuite, réfléchissez au parcours :

    o Qu’est-ce qui a le plus changé pour vous ?

    o Que pouvez-vous faire maintenant que vous ne pouviez pas faire aussi bien ou pas faire du tout avant ?

    o En quoi les changements que vous avez apportés profiteront-ils à vous et à vos parties prenantes ?

    o Comment vous voyez-vous différemment maintenant ?

    o Pourquoi voudriez-vous vous donner une tape sur le dos dans ce processus ?

    o Qu’est-ce qui vous aidera à soutenir ce changement ?

•   Après avoir célébré votre succès, revenez pour recommencer et poursuivre votre évolution en tant qu’association qui a saisi l’occasion unique de la COVID-19 !

… ET MAINTENANT, QUELQUES DÉFINITIONS 

Aux fins de cet article, j’utiliserai le terme « stratégie » pour désigner les éléments qui définissent POURQUOI vous existez en tant qu’association, comme vos ambitions, votre mission/vision/objectif, les choix stratégiques et les principales parties prenantes que vous avez choisi de servir ainsi que les types de valeur que vous leur apportez. « Capacité organisationnelle » (ou « capacité ») est utilisée pour décrire tous les aspects de votre association qui déterminent COMMENT vous réalisez la stratégie – cela peut inclure les compétences de l’équipe interne et des bénévoles, la capacité et les pratiques de collaboration, les valeurs, les attitudes et les mentalités, ainsi que les systèmes, les processus et les autres ressources. 

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