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L’humanité et la stratégie se croisent dans la salle de conférence virtuelle

Par Carla Sharkey

La COVID-19 a certainement uniformisé les règles du jeu. Quel qu’ait été votre poste ou votre titre avant la pandémie, vous êtes aujourd’hui confrontés à des niveaux variables de stress, d’anxiété et d’incertitude.

Vos équipes ont plus que jamais besoin de votre authenticité. Pas de déguisement ! Pas d’armure ! Les dirigeants les plus influents sont ceux qui ont le courage de se montrer authentiques et vulnérables en partageant leurs difficultés. Ce sont les dirigeants qui disent, « C’est dur pour moi », « Je n’ai pas toutes les réponses », « Travaillons ensemble », « Comment allez-vous vraiment ? » et « Comment puis-je puis-je vous aider? »

L’humanité et la stratégie se sont croisées dans la salle de conférence virtuelle. Les conversations stratégiques portaient autrefois sur les résultats financiers et comment cocher la case « diversité et inclusion ». Les projecteurs sont maintenant braqués sur les dirigeants qui doivent s’investir dans des dossiers inconfortables qui ont atteint un point critique avec #BlackLivesMatter et #SantéMentale pendant la pandémie mondiale.

Le travail du leader consiste à instaurer la confiance et à créer un espace sûr où les gens peuvent engager des discussions authentiques sur les vrais problèmes auxquels ils sont confrontés. Cela exige que les leaders eux-mêmes dépassent leurs propres zones de confort, s’expriment, prennent des risques et commettent des erreurs. Éviter les conversations inconfortables est en soi une affirmation. Dans son livre Dare to Lead, Brené Brown critique ainsi l’évitement des conversations difficiles autour de la diversité, de l’équité et de l’inclusion : « Les gens refusent les conversations vitales sur la diversité et l’inclusivité parce qu’ils craignent de mal paraître ou de faire un écart de langage. Choisir notre propre confort plutôt que des conversations difficiles est l’incarnation du privilège, et cela nous éloigne d’un changement significatif et durable. »

Les dirigeants devraient donner la priorité aux véritables questions qui touchent leur personnel. Jamais auparavant le leadership engagé n’a été aussi important – et les valeurs et comportements dont font preuve les dirigeants pendant cette période auront des répercussions bien après la pandémie. Les autocrates qui donnent l’assaut sans tenir compte des besoins et des préoccupations ne s’en sortiront pas à long terme.

Le but n’est pas d’être parfait, mais de se mettre en marche. Voici quelques suggestions si vous êtes paralysés par le perfectionnisme.

• Accordez-vous la permission de commettre des erreurs et d’en tirer des leçons.

• Parlez ouvertement et honnêtement de vos propres opportunités de croissance.

• Établissez une plateforme où les gens peuvent discuter ouvertement et en toute sécurité des questions liées à la diversité, à l’équité, à l’inclusion et à la santé mentale.

• Encouragez les divergences d’opinions.

• Accordez la priorité au renforcement de la confiance et à la sécurité psychologique de vos équipes.

• Engagez la conversation avec l’intention d’écouter, d’apprendre et de comprendre.

Et surtout, pensez d’abord à l’humain.

« Un leader engagé se concentre principalement sur la croissance et le bien-être des personnes. Alors que le leadership traditionnel implique généralement l’accumulation et l’exercice du pouvoir au “sommet de la pyramide”, le leadership engagé consiste à partager le pouvoir, à accorder la priorité aux besoins des autres et à aider les gens à se développer. »

Robert K. Greenleaf
Center for Servant Leadership
www.greenleaf.org/what-is-servant-leadership

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